在我的职业生涯中，绩效管理一直是一个让我欲罢不能的“心结”。

    从企业经营的角度来讲，企业追求的就是企业绩效最大化，没有哪一个企业不重视绩效管理，即使他们将绩效管理等同于绩效考核。从人力资源管理角度来讲，所有的HR工作最终都是服务于绩效的，无论是人才招聘、组织发展还是企业文化。绩效管理又是技术性最强、与业务最贴近的模块，不仅专业性要求高，还要对公司战略和业务经营非常了解，甚至还要掌握战略管理体系、计划预算体系相关知识。绩效管理体系的搭建，往往是企业全局性的重大工程，涉及到高管到各部门领导、基层员工的所有人员的工作及利益，对HR来说挑战巨大，而且很容易失败或流于形式。

    对我来说，不征服绩效管理就不算是一个真正的HR，研究和挑战绩效管理，让我在职业旅程中充满兴奋和激情。

    二十年前，我曾在管理咨询行业工作多年，有幸接触到当时全球最新的绩效管理理论和工具，尤其是KPI和BSC，并在多家上市公司咨询项目中引进、搭建基于KPI或BSC的绩效管理体系，从结果来讲喜忧参半，先进的理论和工具往往让客户耳目一新，变革决心大、转化能力强的企业落地效果较好，也有许多客户无法真正落地。比较遗憾的是当时的管理咨询行业一般是只负责为客户提供解决方案设计，并不介入方案后期的实施，这让喜欢研究的我难以弄清这些客户实施失败的真正原因。这也是我后来决定转型做职业经理人，到企业实践中去操盘体验、去研究探索、去优化提升的原因。

即使有管理咨询行业的背景，在企业实战中摸索了10多年后，我仍然觉得在绩效管理方面难以突破。从技术上来讲，平衡计分卡（BSC）是一个伟大而完美的工具，我不仅通过国际咨询公司学到了BSC的理论体系和方法工具，也在企业摸索出了丰富的实践经验，同时利用在公司还分管战略工作的职务便利基于BSC将战略管理体系与绩效管理体系很好地打通对接，并得以顺利实施产生成效，但是总觉得还是缺少了什么。

    虽然每年都会在方案上不断优化和创新，但是仍然会发现：

    –   公司管理层更愿意把绩效管理当成考核工具，总是把注意力的焦点放在考核规则的制定以及分配政策上；当实施效果不好时，往往喜欢在考核和奖金分配的“游戏规则”上变换花样；

    –   目标的制定越来越失去激励性，而是慢慢演变成目标搏弈和公司政治，甚至产生业绩隐藏和造假行为；

    –   经理们仍然不能坚持养成绩效沟通和反馈的习惯，即使我们组织了大量的培训和宣贯强调绩效沟通的重要性；

    –   员工们无法从绩效管理上感受到动力和激情，更多地是束缚和无奈……

    相信大家都有同感，在中国大多数企业，绩效管理正在逐步沦陷为“一个丧失了其本来意义、却不得不玩下去的游戏”！

    直到2016年，在埃里克森教练学院接触到国际教练技术后，我才猛然醒悟到那缺乏的究竟是什么。过去的十多年的努力研究实践，居然没有真正触及绩效管理的内核，而是一直停留在“术”的层面。绩效管理远远没有你想像得那么简单，它不是一个工具和方法，其背后是一个复杂的生态系统，关于组织文化、关于领导力、关于人性。

    为什么企业需要绩效管理？绩效管理的本质是什么？要想真正弄清绩效管理，得先从这两个问题入手。

    企业实施绩效管理的目的自然是达成企业绩效目标，更确切地说是通过有效的绩效管理手段使组织绩效最大化，并且持续提升。这里需要注意的是“使组织整体的绩效最大化”，而不是个人或部门绩效最大化，意味着不仅每一个人的绩效目标要达成或超额完成，而且每个人、每个部门的绩效能够汇聚成最大化的整体组织绩效。

    那如何才能做到组织整体绩效最大化呢？上一篇公众号文章《现场实录：三个隐喻，告诉你绩效管理的真相》已经讲明白了其中的逻辑和原理。这里需要强调的一点，就是绩效考核的手段并不是达成组织绩效最大化的最佳方法，组织绩效最大化的根本还是在于每个员工的潜能得到充分释放，并且不断提升，这样才能形成组织绩效的良性循环。很显然传统的绩效考核手段是不能做到这一点的。考核是一种被动式管理，激发员工的潜能和内在动力是赋能，这是一种主动式管理，两者有着本质的区别。

    所以，绩效管理的本质就是赋能，通过赋能去激发每个员工的内在动力和潜能，并且形成持续强化效应。

    而教练技术（Coaching）正是这样一门激发个人内在动力和潜能的技术。根据国际教练联合会（ICF）的定义，“教练是客户的伙伴，通过发人深省和富有想象力（创造性）的对话过程，最大限度地激发个人的天赋潜能和职业潜能。”

    国际上教练技术经过几十年的发展，已经在企业中得到了广泛的应用，全球500强企业绝大多数都采用高管教练、团队教练、组织教练来培养核心人才、推动组织变革。十几年前教练技术引进中国以后，也迅速得到蓬勃发展。教练技术是未来组织发展和个人成长的重要趋势之一。传统的指挥型管理者正在向教练型领导者转型，对于数智化时代的知识员工、创意员工，有效的领导者不再是简单告诉下属去做什么，而是建立平等信任的合作关系，通过启发式的提问和赋能，让下属去自我觉察、自己找到解决方案并自己担责，促进下属实现自我成长和自我突破的过程。

    企业的绩效管理问题，取决于很多因素，比如公司战略清晰度、创始人风格、领导力文化、目标制定的合理性、KPI设置、绩效管理流程的执行等，看似是“事”的层面的问题，其实背后“人”的因素更为重要。无论多么先进的绩效管理工具，组织文化和领导力风格不匹配，也执行不好。当你尝试了无数的绩效管理方法（比如MBO、360、KPI、BSC、OKR、阿米巴等）之后，你会发现其实绩效管理救赎的突破口就在于“人”。近年来非常热门的绩效工具OKR，从技术上来讲非常简单和灵活，其成功的关键其实也在于尊重人性、充分信任和授权、给予下属空间的领导文化。当你考虑在组织中引进OKR时，是简单地复制推广这一套方法论和工具，还是也要仔细地研究对比一下谷歌、英特尔的组织文化，衡量一下自己企业是否具备这样的实施环境和氛围呢？

    近七年来，我在学习教练技术的同时，也在企业实践中积极探索将教练技术运用并融合到绩效管理体系中的模式和方法。我发现，配备外部绩效教练或第三方内部教练固然可行，但是教练需要数量太多、成本高昂，而且很难长期进行。最佳的方法是将领导（上级）直接转型为绩效教练，因为在日常过程中绩效教练的场景无处不在，这样可以更好地将绩效教练工作常态化，直接整合进绩效管理流程中。这样做的好处很多，具体如下：

    –   更贴近企业实际业务。作为直接上级的领导，是对公司业务、下属工作情况以及个人情况最了解的那个人，担任绩效教练更容易制订针对性的教练方案。

    –   有利于管理者的领导力转型。通过担任下属的绩效教练，帮助领导者从控制型领导转型为教练型领导，建立起信任伙伴关系，充分授权，凝聚团队，更好地达成团队目标。

    –   有利于对下属的赋能，提升团队产能。赋能是绩效管理的核心，担任绩效教练将管理者的关注焦点从考核转向赋能，将主要精力用于激发和提升下属个人能力和动力，乃至团队成员整体实力，带来绩效长期提升的正向循环。

    –   节省成本，全面快速展开绩效教练项目。不用第三方教练，企业不需要额外的人力成本投入；并且可以在企业内部快速展开绩效教练项目。

    –   形成积极正向的组织文化氛围。随着更多的领导转型为绩效教练，组织内部会自然地形成尊重、信任、协作、发展导向、注重结果、充满活力的高绩效文化。

那么，怎么样才能帮助领导们完成绩效教练的转型呢？

    根据近几年的研究成果和实践经验，我总结提炼了“从领导到绩效教练”的理论模型和实用技巧，并称之为“教练式绩效管理”，以开启一个绩效管理的全新时代。

    我对“教练式绩效管理”的定义是：“企业的各级领导者在绩效管理过程中充分运用教练技术来激发个人和团队的潜能及内在动力，以实现组织绩效最大化为目的的管理艺术。”

    所以，教练式绩效管理的核心是将领导者转型为绩效教练。

    美国著名的NLP大师罗伯特・迪尔茨（Robert Dilts）开发了一个非常经典的教练模型——逻辑层次框架（如图1）。这是一个用于观察我们的思维系统的运作方式的模型，它符合大脑天然的神经层级，展现出人类是如何在世界上运转的。

    逻辑层次从底层往上，包括环境、行为、能力、价值观、身份和愿景六个层次，这是一个针对你做某个项目、某件事情或某种行为的协调一致的内在系统，教练可以通过六个层次的提问，引导你的深层觉察，将具体行为和你内在的价值观、你的身份、你的愿景一致起来，去挖掘和挑战更高的生命意图。

    逻辑层次的问题能够调动人的潜意识和意识思维，让你感受到、看到自己在所做的项目/事情中的整体存在状态，更好地去探索和发展内在组织系统。

    在逻辑层次框架中，高层次的改变能够影响和控制下面所有的层次。必须先改变上面一个层次，下面层次的整体性改变才能够发生。通过运用逻辑层次，会帮助人们更好地决策，去选择那些和自己的愿景和价值观最一致的行为，从而更好地把握人生方向。

    我借用逻辑层次框架来展现一个领导者转型绩效教练的完整内在系统，从而开发出相应的作为绩效教练的愿景、身份、价值观，以及相一致的能力、行为和环境，来帮助领导者实现彻底持久的转型。

首先，我们来总结一下传统领导和绩效教练之间的区别，对比如表1：

    从表1可以看出，传统领导和绩效教练在绩效管理这件事上的逻辑层次是完全不同的，展现了两种截然不同的领导风格。绩效教练的逻辑层次，为如何成为绩效教练提供了一个系统模型（如图2）。换句话说，我们要想实现从传统领导到绩效教练的转型，仅仅是学习教练技术、掌握相关的教练工具和教练能力是不行的，还需要培养教练的心态和树立教练的原则、明确全新的教练式领导角色、以及需要愿景和精神的牵引，另外还需要组织文化的支持，这是一个从意识到行动的协调一致的思维逻辑和内在组织系统。

    使用逻辑层次搭建绩效教练模型的好处是：

    –   使绩效教练的模型和知识立体化、视觉化，使大家能够纵览全局，同时看到行动背后深层次的心理和思维机制、以及更大的系统，更容易理解和掌握；

    –   通过愿景和价值观牵引转型，指引能力培养和具体的行动，激发转型的决心和内在动力，并不致于偏离方向；

    –   致力于新的愿景、身份和价值观系统创造的改变，更加持久和彻底。

    为了从根本上解决传统绩效管理和绩效考核的问题，我通过长期的企业管理实战经验和咨询教练项目实践，挖掘出了组织绩效的形成机制和绩效管理的赋能本质，创新性地提出“教练式绩效管理”这个理论，倡导新时代的企业领导们转型绩效教练，并开发了基于逻辑层次框架的绩效教练模型，包括一套完整的从领导到绩效教练转型的系统性理论和方法，以及简单、易用、实操性强的绩效管理全过程教练技术，期望推动企业绩效管理步入一个尊重人性、专注赋能、成果导向、升级教练型领导力的全新时代。

    教练式绩效管理不是简单地将绩效管理理论和教练技术组合在一起，而是一个全新的绩效管理理念和模式，它意味着企业管理的三大变革：

回归绩效本质、以赋能为核心的绩效管理创新模式，和组织绩效提升的整体解决方案。

和其它教练技术书籍中对“绩效教练”的定义不同的是，本书的“绩效教练”不是指第三方专业绩效教练，而是企业领导者们的一个全新角色，是个人领导力的全新转型和升级。

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