企业文化建设的真谛：“花若盛开，蝴蝶自来。”

    每天路过小区里的一片绿油油的草坪，却发现中间被人踩出一条小路，大煞风景。旁边物业立着一块“保护环境，人人有责”的木牌，也没能阻止这一切。

    如果从文化角度看待这个问题的话，也许你会认为“保护环境，人人有责”宣扬的是一种公众文化，但是并没有被小区居民们践行，说明这个文化没有宣传到位，或者没有配套的奖惩措施。

    但我认为，如果文化总是需要奖惩机制去推动的话，那说明它已经不是文化了！反过来我们应该想想，为什么小区居民不愿在小区规划的道路上行走呢？而是到草坪中间踩出一条路？他们就是那种“破坏环境，不讲道德”的人吗？他们想要的是什么呢？这和文化有什么关系？

    当我们在规划设计小区道路时，有没有考虑到小区居民们的便捷性？还是一味为了曲线美观，非要让大家绕一圈？

    由此联想到企业文化建设，我发现90%的企业文化没有真正落地，绝大多数还是停留在口号、形式的宣教层面。这背后的原因究竟是什么呢？我们通常是从员工身上找原因，总觉得企业文化宣贯不够，或者大家不够重视。我见过很多企业，大会小会开始之前都有一个固定的仪式，就是全体起立朗读公司的企业文化理念，估计每人一年要读上百遍，但是随便在员工中找一个人（甚至是高管）让他背诵一下公司的企业文化理念，就那么十几句话，发现没有几个人能够完整地背出来。

    其实，企业文化落地的标志不是外化于形，而是内化于心。而文化能否真正入心，往往在企业文化理念设计塑造时就已经埋下了伏笔。很多企业在进行企业文化设计时，并没有按照专业、科学的方法，真正匹配公司的战略需求、客户价值主张、组织特征，从公司现有文化基因、隐性文化发掘、未来价值取向和文化诉求、员工期望等多方面进行综合诊断和系统提炼，并在提炼过程中让中高管和员工充分参与，从而共创、提炼出大家共识的、适合自己的独特文化；而是聘请外部学者、甚至国学大师移植大量的外部文化或社会传统文化，并且过程中没有让员工参与共创，没有充分考虑到员工期望，这样设计出来的文化理念也许看起来很“高、大、上”，也许符合了创始人的期望，但是不一定是最适合公司自己的独特文化，更不一定是员工内心真正认同的文化，所以在后续宣传推广时就停留在墙面上、纸面上而无法真正内化落地。

    企业文化落地的前提，是文化理念得到全员的共识和内心认同。如果员工感觉到企业文化只是创始人单方面的一厢情愿或公司的一种行政意志，那就和制度没有区别了，只能被动接受，而不是内在认同，在践行时就会做做样子、做做形式，表里不一了。

    企业文化落地的标志，就是文化理念像宗教一样被全员信仰，并发自内心地相信和拥护。不得不承认，这个世界上最强大的文化就是宗教文化。宗教文化之所以强大，就在于它们运用了这个世界上最强大的力量，也就是信仰的力量。～当然，不要一提起宗教你就要拍砖，你就想到那些不正规的宗教，它们只是假借了信仰的力量去达成不可告人的目的而已。好的宗教比如佛教、基督教等，还是给这个世界带来了很多净化的力量的。

    为什么我们常说，企业文化管理是企业管理的最高境界，原因就在于企业文化和宗教一样，同样运用的是信仰的力量，只不过服务于企业管理而已。美国麻省理工学院教授爱德加.沙因（Edgar · Schein）认为“企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。）”企业文化就是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约，是组织成员思想、行为的依据。

    文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。任何企业都是有文化的，没有没有文化的组织，只有不同文化的组织。

    总之一句话：“物以类聚，人以群分”。从宗教来讲，只有信仰教义的信徒们，才会聚在一起，共同修行，没有强制，也可自愿退出。从企业来讲，只有发自内心相信企业文化理念的一群人，才会选择一个共同的事业平台，共创共享，不抛弃不放弃。

    所以，说企业文化就是一种企业里的小型“宗教”，也没有什么不合适的。那么，企业创始人或领导人作为企业文化的精神领袖和代言人，也就相当于是企业的文化“教父”了。

    十年前我在环太湖圈一带工作，那时太湖经常暴发蓝藻污染水质，后来当政府投资百亿元从排污源头来净化太湖。要想让太湖水具有自我净化能力，那么被污染的水质占比应该控制在一个很小的范围内（比如不能超过5%），越少越好，否则污染就会越来越失去控制。

    当时，在公司做企业文化建设项目时就偶发灵感，企业文化的建设要形成氛围，其实是和湖水净化一样的原理，虽然我们无法保证100%的员工都从内心相信企业文化理念，但是如果绝大多数员工都信仰企业文化，那么对少数不太相信的员工或新人而言，企业文化本身具有同化作用，随着进入公司的时间一长，在领导人的率先垂范、上级的以身作则、同事的潜移默化之下，自然而然就融入进来了。实在无法被同化的，那就只能有一个选择，就是离开企业。

    相反，如果员工中对企业文化理念不太相信或是阳奉阴违的人占大多数的话，企业文化的“湖水”就很难净化，无法形成主流。企业文化推广活动往往是雷声大雨点小，并流于形式，企业内部负能量的病毒会大量滋生漫延，甚至潜藏起来形成另一套隐性文化。

    从某种意义上来讲，企业文化本身就是一个天然过滤器，信则留下，不信则分。这也就是很多优秀企业在招聘选拔人才时，将文化价值观的认同列为首要标准的原因；同时也防止外聘人才带来的外来文化冲击现有文化，造成“污染”。

    企业文化这个“湖水”一旦形成氛围，具备自我净化能力以后，就很难再被外来文化“污染”，就会在企业内部形成自然生态圈，能够自我传承和进化，也就是场域的力量。

    企业文化一旦形成氛围，就很难改变。如果因为公司战略变化，我们需要调整相应的组织和文化时怎么办？也就是如何进行企业文化变革？

    业内普遍存在两种不同的看法：

    一种是突变式变革：就是在新的文化理念体系重塑之后，先僵化再优化，大刀阔斧，快刀斩乱麻式迅速推行，一步到位；变革时间越短，产生的震荡效应影响时间也越短，影响面也越窄。

    一种是渐进式变革：在推行新的企业文化理念之前，充分论证策略和风险，制定详细的方案和时间节奏，稳步推进变革，尽可能减少变革冲击和震荡，实现新老文化的平衡过渡。

    你认为，哪一种方案较好呢？相信大多数人会选择第二种渐进式变革方案，因为人的心理通常都是求稳的。

    你有过钉钉子的经历吗？假设你现在正在将一颗钉子钉进木头里面，你有两种方式，一种就是认准方向和位置，猛地一锤子下去，直接将钉子敲进去了。一种方式是用另一只手扶好钉子，另一只手拿着锤子一点点用力敲，慢慢地将钉子钉进去。哪一种方式更容易？如果你真有经验的话，你会发现其实第一种更好，只要钉子位置摆正、锤子敲打方向摆正就更容易钉进去。相反，按照第二种方式，慢慢敲打，你会发现你很难每次力度和方向都把握得恰到好处，钉子无法平均受力，慢慢地钉子就被你敲歪了或变形了。

    如果将第一种方式比作突变式变革，第二种方式比作渐进式变革的话，企业文化变革的原理就和钉钉子的原理是一样的道理。往往，突变式变革反而更省力，冲击虽然较大但是由于时间短，震荡效应的冲击来不及放大，最后带来的负面影响反而较小。而如果用渐进式变革方式，变革力度不够，变革进程拉得过长，震荡虽然力度小但持续时间也很长，不断产生各种负面因素持续发酵，甚至滋生新的不确切性因素，往往容易导致变革失败。

    既然企业文化是一种“宗教”，运用的是信仰的力量，那么企业文化的推行也必须采用渗透入心、持续积累、定向沉淀的方式。

    比如，明心正鉴管理咨询公司开发了“知信固行”企业文化落地四步曲模式，并在实践中收到了非常好的效果：

    1.       知：通过高密度、各种形式的正式宣讲、培训、背诵、考试，让员工将企业文化理念记牢，形成初步认知，以及一定的理解。

    2.       信：通过宣传视频、动漫画、典型案例、榜样人物、歌曲、公众号、报刊杂志、文化墙等媒介和手法，开展各种文化建设活动，使企业文化理念真正植入员工心中，根除旧观念，从而影响或制约、改变员工的行为。

    3.       固：通过持续的同心会，丰富多彩的企业文化理念主题活动，不断巩固、强化员工对企业文化理念的认知，避免反复或淡忘，不断对旧的文化、新产生的杂音、外来文化的冲击进行荡涤。将核心价值观融入流程和制度建设之中。

    4.       行：领导率先垂范，中层干部以身作则，员工拥戴、维护，不断强化和积累，使员工对企业文化理念的认知牢不可破，对员工行为的影响甚至形成条件反射，发自自然；内部形成文化生态氛围，所有人都能融合其中，而新人进入会不知不觉地被同化。

    企业文化的宣传和建设切忌强行灌输、制度捆绑，避免用力过度。虽然有引导的成分，但是做到一切发自自然。企业文化建设的真谛就是“花若盛开，蝴蝶自来”。

为了让企业文化管理在企业真正内化、落地，明心正鉴管理咨询公司专门开发了《共鸣正文化团队教练营》系列课程，通过团队教练技巧在企业文化的诊断、提炼、落地三个环节让大家充分参与，群策群力，达成共识，做到知信合一、信行合一。

Ø  知信合一：文化塑造过程中让大家充分参与，教练式共创，从上到下全员对新的企业文化理念达成共识。同时，组织全员学习、内部宣贯、思想渗透，做到全员相信，真正内化。

Ø  信行合一：企业文化理念和企业内部管理制度、行为规范、外在形象达成一致，表里如一。使文化成为组织共同的认知系统、团队心理契约和习惯性行为方式，形成文化氛围。