“今天，很高兴在这里为大家讲解绩效管理的相关知识，让大家了解组织绩效的运行机制。”某上市公司的培训教室里，明老师正在为大家进行授课，“很多企业都非常重视绩效管理，但是通过绩效管理达成的最终目的是什么呢？”

    “使每个员工的绩效考核能够达成更好。”

    “使公司战略目标得到实施落地。”

    “使整个部门或公司的业绩目标能够实现。”……学员们纷纷回答。

    “在平时的绩效考核中，每个员工的个人绩效完成了，是不是整个组织的绩效就能够达成呢？”明老师接着问。

    “不一定，很多时候发现个人绩效得分较好，但是整个部门和公司整体业绩达成却不理想。”绩效薪酬经理Alice站起来回答。

    “很显然，我们做绩效管理，追求的并不是个人绩效达成得有多好，更重要的是公司整体绩效也就是组织绩效。对于组织绩效而言，我们作为管理者推行绩效管理的目的是不是就是为了达成组织或部门整体业绩目标呢？”明老师继续引导。

    “当然是啊”，大区总经理Tom回答，“我们花那么多本可用于做业务的精力和时间去推行绩效管理，肯定是为了完成大区的整体业绩目标。”

    “我相信，很多管理者都是这样认为的。”明老师有意停顿了一下，“不过，我认为绩效管理的终极目标是“使组织绩效最大化，并且持续优化”，请大家思考一下，为什么是“组织绩效最大化”，和“达成组织业绩目标”有什么区别？”

    大家陷入了思考，过了一会儿，CFO Frank站起来回答：“因为目标通常很难制订准确，尤其是年度目标。这两年公司制订的年度预算目标和实际达成结果的偏差在20-30%之间，个别月份预算偏差甚至达到50%以上。”

    明老师示意他可以坐着发言，接着问：“很好，还有呢？”

    “因为业绩目标通常和考核、奖金挂钩，会导致目标搏弈。每个月下达目标的时候，大家都会摆出各种理由讨价还价。”COO Benjamin补充。

    “很好，还有呢？”明老师继续问。

    “以前在上一家单位时，公司采取的是业绩提成制且上不封顶，每个月我们都尽大努力去做销售。现在我们公司采取的是销售目标考核制，每个月只要完成目标我们就不努力了，因为担心冲得过猛下个月无法完成，而且你这个月完成得越好领导往往会在下个月下达更高的目标。”一位销售经理大胆直言。

    明老师朝他竖起大拇指，“非常棒，这是最主要的原因。目标考核往往是一把双刃剑，用得好是一种激励，用得不好就是一种束缚。人的正常心理就是达成目标以后就会松懈，不会再去努力冲锋；即使你有超额奖励，他也会担心公司下期会下达更高的目标，因为这是“人性”。”

    “所以，我们将绩效管理的终极目的确定为“组织绩效最大化”就是这个道理，它引导我们去挑战自己的潜能，不做保留，追求卓越。虽然“最大化”无法衡量，但是愿景描述本身不需要太具体，它是一幅未来理想的画面。”

    “明老师，我有个问题。”HRD Helen说到，“组织绩效最终落脚到个人绩效上，员工往往关注的是个人绩效，能否也加上“个人绩效最大化”呢？”

    “这是个好问题。但组织绩效并不是简单地由个人绩效汇总而成，其背后是一个复杂的生态系统，绩效管理的结果还会受到战略目标分解、考核工具和KPI的选择、绩效沟通的质量等很多因素的影响，往往个人绩效和组织绩效会产生不一致的现象，所以我更建议采用“组织绩效最大化”。”明老师回答道，“下面，我会通过三个隐喻，让大家弄清楚绩效管理的真相。”

江河入海原理：

组织绩效生态论

“为了让大家更好地理解组织绩效的形成过程，下面，我给大家讲一个隐喻故事。”

小水滴旅行记

    在青藏高原唐古拉山脉的一座雪山上，春暖花开，冰雪融化，一蓬雪花被风吹起，从天空中飘落下来，变成一颗晶莹的小水滴，小水滴就这样诞生了。雪山爸爸告诉他，所有的水滴都有一个共同的愿望，就是去寻找大海，那里有他们的妈妈。于是，小水滴出发了，下山的过程中，小水滴遇到了很多和他一样的小伙伴，他们汇合到一起，结伴而行。随着加入的水滴越来越多，慢慢地汇成了一条小溪流，往山脚下流去。

    流啊流啊，他们的队伍越来越壮大，小溪流的力量也越来越大，到了山脚下的平原上，他们和其他的几条溪流会合了，在干涸的土地上冲刷出一条河流。小水滴感到很悲伤的是，这个过程中，有很多的小伙伴“牺牲”了，有的被泥土吸收，也有的不幸被阳光下的热量蒸发到了天空中消失了。

    小水滴继续和大家一起往下流动。河流经过一片草原，风光很美，有牛羊来到河边喝水，又有众多的小伙伴被喝到了肚子里。一个月后，河流经过了一个峡谷后，出现了一条支流，一部分小伙伴选择了另外一个方向。小水滴继续和大部队一起往下游流去……

    又过了几个月，小水滴他们经过了一座很大的湖泊，这里风平浪静，水草青青，许多鱼虾和不知名的水生动物在里面自由自在的生活，好多小伙伴不想走了，选择永远留在了这里。小水滴没有忘记自己的使命，仍然继续向前流去，流到了一条大江中。

    在大江中又流动了很久很久，水面越来越宽，小水滴还看到许多巨大的轮船浮在水面上行驶。也不知过了多少岁月，有一天，小水滴终于见到一片无边无际的大海，海水碧蓝碧蓝的，天空也瓦蓝瓦蓝的，洁白的云朵象一团团棉花一样飘浮在上面。小水滴和大家一起大声地欢呼起来：“大海妈妈，我们来了，我们终于见到你了！”

    在明老师丰富的语调、视觉化的形象描述中，大家的脑海中不由自主地浮现出了一幅中国地图，那条横贯东西的最大的河流—长江在中国西部高原慢慢形成、逐渐汇聚、蜿蜒流过许多草原、盆地、湖泊、平原、奔腾入海……

    故事讲完了，明老师问大家：“请大家思考几分钟，从这个故事中，联想到今天的培训主题-组织绩效，你想到了什么？”

    过了一会儿，CHO Andy举手发言：“在刚才明老师讲故事时，我的脑海中就出现了一幅画面，一个公司组织绩效形成的画面，哪些小水滴就是一个个员工的绩效，小溪流就是基层小班组的绩效，河流就是各个部门的绩效，最后形成的大江就是整个公司的绩效，如果有更大的集团的话，那集团的绩效就是大海。”

    “非常棒的想象！那是不是所有的小水滴最终都会汇入大海呢？”明老师启发大家继续思考。

    “不是，”Andy继续回答，“这个过程中也有大量的损耗，比如泥土中吸收的水滴就像公司管理成本的绩效损耗，空气中蒸发的水滴就像团队成员之间或部门之间内卷的绩效损耗，流失到其他支流的水流就像员工流失的绩效损耗，滞留在湖泊中的水滴就像大家保留实力、不尽力造成的绩效损耗等等，也许真正到达大海的水滴连总水滴的一半都不到。”

    “很好！那中间流失的水滴是不是全部都是彻底损耗掉了而没有任何价值呢？”

    “这倒不一定，泥土中和水草植被吸收的是有利于保持生态环境的，甚至被蒸发掉的也会有部分变成雨水又循环回来。包括滞留在湖泊中的水滴，可以比拟成组织人才等战略资源储备。”

    “理解的很到位。所以说组织绩效的形成机制就是一个可以循环的组织生态系统，就像从雨雪到江河、大海的自然生态系统一样。”明老师总结到，“所以我们要尽可能减少绩效管理过程中的无意义、无价值的损耗，以获得组织绩效的最大化。”

    “最后一个问题，没有组织这个统一的平台，个人绩效、团队或部门绩效能否汇聚成整体的组织绩效呢？”明老师问到。

    “当然不能！”大家异口同声地回答。

    “所以，个人绩效的最大化，是不能等同于组织绩效的最大化的。就像小水滴长得再大，如果不能借助其他小伙伴汇聚成的小溪流、河流、大江，还有高山、平原、土壤、气候等自然生态的整体力量，是不可能到达大海的。”明老师画龙点睛般的点拨让大家茅塞顿开。

合力法则：

绩效偏差是怎么产生的？

    短暂的课间休息之后，明老师来到白板前，拿起一支笔，画了一条江河入海的图形，然后向大家提问：“你们认为，为什么所有的水滴都会朝向大海汇聚？”

    营运经理Jessie抢先答到：“因为他们都有共同的重力作用，所以水总是往低处流！”

    “那众多零散的个人绩效，又该怎么向组织绩效汇聚，并且损耗最小呢？”明老师进一步问到。然后又讲了一个隐喻故事：

合力法则

    几年前，我在一家上市公司担任人力资源副总裁，有一年的年终评估结束以后，发现集团总部各部门绩效考核评分都很好，可是整个集团的年度业绩几乎没有什么增长。这个反常的现象引起了公司高层的注意，于是我们进行了研究，查找原因。一开始大家以为是预算目标制订和调整的问题，后来经财务部门和运营部门分析，排除了这方面的原因。我开始组织大家仔细审查每份绩效合约的考核指标和目标值、以及评分的合理性，发现考核指标和评分也没有大的问题，所有KPI的选取和目标值的设定都由各部门负责人和下属充分沟通和商讨后确定，看起来都很关键、很重要。

    问题究竟出在什么地方呢？

    我把注意力转向不同部门、不同岗位KPI之间的关系。我发现，绩效管理和绩效考核其实就是一个将个人绩效向团队绩效、组织绩效汇聚的工具，每个KPI都是一个作用力，它其实是有方向性的，就像导致小水滴不断朝向大海流动的重力一样。如果两个KPI要形成合力，按照物理学上的合力原理，合力大小取决于两大因素：单个力的大小，以及两个力之间的夹角。哪个更重要呢？我认为两个力之间的夹角更重要，而且很容易被我们所忽视。如图2-1：

滚雪球效应：

绩效管理的正向增长循环

    下午课程刚开场，明老师又提出了一个更深层次的问题：“前面关于组织绩效最大化的讨论都是基于一个前提假设，就是“在现有的条件下充分挖掘组织绩效提升的空间”。如果从长期发展的角度来讲，组织绩效如何实现可持续增长呢？”

    他仍然用一个隐喻故事来启发大家的思维。

滚雪球效应

    小时候，下大雪的时候，孩子们都会玩滚雪球。先用双手捧起一团雪，按压，捏圆；接着，放到雪地上滚几下，就会有雪沾到雪球上，继而膨胀成一个大雪球。随着雪球的不断滚动，雪球就会越滚越大。这就是所谓的“滚雪球效应”。

    它告诉我们：一旦得到了起始优势，雪球就会越滚越大，优势也会越来越明显。

    日常生活中的例子也比比皆是：朋友多的人，会借助频繁的交往结交更多的人，而缺少朋友的人则往往一直孤独；名气高的人，会有更多抛头露面的机会，因此更加出名；先富起来的人，更容易获得更多的资源，从而更容易赚取更多的财富……

    在《第五项修炼》中，彼得·圣吉将之称为“不断增强的回馈系统”（reinforcing feedback），比如“对一个好产品而言，更多的销售等于有更多满意的顾客，等于更多好的口碑。而好的口碑又将带动更多的销售，和比以前传播更广的口碑……，依此循环。

    但是我认为，“滚雪球效应”形成的最关键原因不是在于起始优势，而是在于中间不断的持续努力和投入；起始优势只是个启动力量而已。如果雪球滚起来以后，你不再去推（或者没有重力作用帮助）让它继续滚动，它也不会变得越来越大。

    绩效管理也是如此：如果领导们将注意力的焦点放在绩效赋能（对下属的绩效沟通和辅导）上，使下属能力不断提升（“推雪球”），团队实力也会不断成长，在下一个绩效循环中业绩就会水涨船高。如果能做到在每一个绩效循环中持续赋能，就会形成绩效增长的“滚雪球效应”。如图2-2: