明心正鉴
组织生命力咨询与教练中心
组织生命力整体解决方案咨询与实施落地；战略导向人力资源管理体系、数智化时代迅捷人才供应链培养体系、最优化组织绩效管理体系、价值导向型薪酬激励体系设计、生态型企业文化建设与管理咨询以及长期陪伴式赋能；尤其擅长连锁类企业管理咨询。
特色产品：连锁企业现代学徒制人才快速复制体系；连锁企业生态型企业文化塑造；凝心聚力高管团队/共创共赢创业团队领导力教练营（版权登记）；教练式绩效管理体系（版权登记）
作为一名HR领域资深人士，我很好奇地发现，在过去的30年里，任何一个管理理论/方法/工具进入中国，都会经历一个从尝鲜、吹捧、跟风、盛行到跌落神坛的过程，比如人力资源三支柱、MBO（目标管理）、KPI、BSC（平衡计分卡）、胜任力模型、领导梯队、3D（OD/TD/LD）等，OKR也不能免俗。最近行业中纷纷曝出“大厂员工困在OKR里”，字节跳动、阿里、百度、腾讯、美团、京东、快手等在国内率先引入OKR的互联网大厂都在改革OKR或者降低OKR在管理考核中的比重，国内企业中真正将OKR推行成功的非常少。
记得早在五年前，我在一家大型医药集团担任HRVP时，当时的CEO问我能否引进OKR，经过一番仔细的研究以后我的建议是OKR不适合当时的企业状况。近几年，随着OKR在国内风行，每年老板都会问我能否改用OKR来做绩效管理，我仍然坚持说服老板不要改。
这倒不是保守，而是我认为KPI也好、OKR也好，“用对用好”了都能起到同样的效果！它们都是好工具，各有特色和利弊。首先你要“用对”，当前的企业现状（业务特征、管理文化、员工素质等）是否适合？其次是要“用好”，工具的背后往往是一个更大的管理系统，能不能衔接整合好，甚至还会涉及到组织文化的变革？谷歌、英特尔推行OKR能够成功，不等于你也可以成功，只仿形不懂意，一味跟风照搬，反而会搞出问题来。
至于你所在的企业是适合KPI还是OKR，还是首先要弄清楚它们究竟有什么本质的不同？
Part.01
被冤枉的KPI
人们都有厚此薄彼的心理，这几年随着OKR的流行，对KPI的口诛笔伐越来越多，甚至贬得一无是处，尽管截至目前为止KPI仍然是运用最广泛的绩效考核工具。比如某OKR代表书籍中将OKR和KPI的区别总结为以下这张表：
看了上表的总结，感觉80%都是对KPI的误解。再结合企业界和HR行业中我听到的普遍对KPI的评价之词，我梳理了一下，关于KPI无非有以下几大误区，分别进行澄清如下：
误区1：KPI只是绩效考核工具，不是管理方法？
实际上，KPI本义是关键业绩指标（Key Performance Indicator），只是指绩效考核体系中的考核指标而已，在绩效管理体系中它常常伴随着KPA/KSF（关键业绩领域Key Performance Area/关键成功因素Key Success Factor）出现，而且KPI开发的逻辑就是根据公司战略规划中的关键成功因素或战略关键举措对应的关键业绩领域，再提取出衡量成功或业绩的公司级KPI，再运用价值树或鱼骨图等工具层层往下分解出部门级、岗位级KPI。从绩效管理体系来说，KPI体系其实是配套战略和计划管理体系作为一个整体来运作的。如果战略管理体系运用的是平衡计分卡（BSC）体系，那基于BSC的KPI体系可以说是一套具有完整逻辑的先进的管理模式和方法。至今为止，我还没有发现比平衡计分卡更好的战略管理工具，虽然它比较复杂不容易掌握和运用，但是战略描述、战略衡量和战略管理的逻辑非常严谨和严密。通过平衡计分卡分解提取的KPI体系无疑能够全面衔接公司战略目标和战略地图的关键举措与流程，能够更好地支持到战略的落地和实现。
误区2:KPI侧重结果考核，不关注目标与过程管理，缺乏目标对齐？
我发现，大多数企业在运用KPI考核时，并不是从战略和计划管理体系出发设计绩效考核体系，而是直接根据岗位职责或工作流程来设定岗位/个人的KPI和目标值进行考核，所以才会误认为KPI无法关联公司、部门、个人的工作计划目标和过程管理。
绩效管理原理和流程是围绕战略规划、经营目标与计划、经营检讨等过程进行匹配并环环相扣的，参见图1：
图1 绩效管理原理
正确的做法应该是由战略分解制定KPI体系，比如平衡计分卡体系从公司战略出发，先绘制出战略地图，再从战略地图的关键举措中针对关键流程设定工作目标，再提取衡量指标（KPI）和目标值，另外还要围绕每一项KPI制定行动计划，如图2所示：
图2 平衡计分卡KPI体系分解流程
出处：引自《平衡计分卡：化战略为行动》（罗伯特･卡普兰，大卫･诺顿）书籍
这里需要注意的是，KPI考核体系是为公司战略和经营计划落地和目标实现服务的，没有清晰的战略计划就没有KPI考核，每一项KPI都是对应公司的每一项战略和经营目标的，不能直接根据个人主观判断来确定岗位KPI进行考核，否则就是为了考核而考核了。而且，基于平衡计分卡体系的KPI体系是有严密的战略层层分解逻辑的，无论是指标还是目标都是围绕最终战略目标的实现来展开的，所以平衡计分卡的战略分解和KPI制定流程就是一个具有完整逻辑的体系化的目标对齐过程，这个过程中会有大量的上下级研讨和沟通、征求意见。所以KPI体系制定过程其实是有目标对齐的，最终导向公司整体的战略目标。
另外，每一项KPI设定好之后，都要制定相应的行动计划，包括行动方案和需要的预算支持，以便在绩效管理循环中进行过程管理。
误区3:KPI强调控制管理，抑制了自我管理和创新？
有人说，KPI强调集权和控制，是自上而下制定的，下级以被动接受和服从为主，无法发挥出内在驱动力和创新能力。看似有一定道理，通过前面关于KPI制定过程的澄清，大家可以发现，所谓“集权和控制”，其实是KPI体系统筹全盘、导向战略目标的优势，KPI强调的是“关键”二字，针对的是战略核心能力和关键举措；同时强调形成组织合力，而不是个人英雄主义，追求的是组织整体绩效最大化。
当然，KPI也允许由被考核者发起，自下而上和自上而下相结合来制定，在制定绩效合约的过程中强调上级和下级通过绩效沟通和赋能来对绩效合约中的KPI和目标、行动计划达成共识。据我所知，很多企业的领导者们一般只喜欢单方面制定下达KPI和目标，而不愿花精力去和下属做好绩效沟通，这就造成了KPI考核是集权控制的假象。如果在绩效计划和KPI制定过程中，充分做到征求下属意见，做好绩效沟通并达成共识，是完全可以激发出下属的自我管理能力和创新能力的。
在创新方面，既然已经有了清晰的战略计划，KPI体系主张的是围绕战略计划的创新方案和行动，并不主张无目的的创新。如果是战略层面的创新，员工可以通过参加战略共创会、策略研讨会等方式进行集体创新，而不是在个人绩效合同中的临时创新。
误区4:KPI考核过于僵化，没有聚焦当前的优先和关键目标，是对团队或个人“成功”的全面衡量，且目标不公开？
这里说的“KPI过于僵化”可能是指KPI不太灵活，一旦制定好就要维持不变，尤其是针对快速变化的环境和组织时不能做到灵活调整。这点只能说有利有弊，KPI更加适用于战略清晰、发展相对稳定的企业，其特点是以不变应万变，无论外部环境存在多少不确切性，尽可能地维持好现行战略方向和目标的一致性；除非战略调整和重新制定，那么KPI体系也会跟着重新设计。换句话说，我觉得KPI体系更加有利于和战略对接，尤其是平衡计分卡体系，是迄今为止我见到的最好的战略管理和落地工具。既然要保障战略目标的一致性和实现，那么KPI体系不能随意调整就容易理解了。
所以，KPI“没有聚焦当前的优先和关键目标，是对团队或个人成功的全面衡量“之说也是一种偏见了，KPI聚焦的是当前围绕战略目标的关键举措和行动计划，虽然强调体系化的逻辑联系和导向一致性，甚至在时间维度上短期性和长期性结合，平衡计分卡的四个维度相结合，但并不是面面俱到的，每个岗位KPI的选取也是需要在战略提取的KPI指标库范围内结合当前的工作重心或需要强化的重点工作领域去选择那些对应的KPI指标，并且最好不要超过5个以上。
至于“KPI不公开，只对上下级开放”之说，分明是不同企业的操作问题，没有谁规定个人的KPI和目标不能对外公开啊？你完全也可以和OKR一样在企业内部进行通晒，或者横向纵向交流进行对齐。
误区5:KPI考核太刚性，直接关联薪酬和员工去留，导致趋利而为？
这点是在给KPI考核贴标签了！这是绩效考核结果和薪酬激励挂钩方式的问题，其实无论是运用KPI还是OKR去考核，都可以选择是否直接将绩效考核结果与薪酬挂钩。
在公司文化氛围适宜的情况下，我更赞赏的是谷歌的做法，不直接将绩效考核结果和薪酬挂钩。谷歌也会对员工进行考评，是通过校准流程确定考评结果。OKRs的考评结果并不直接和薪酬挂钩，只是作为员工薪酬等级确定的参考依据之一，OKRs得分高低有时不能说明问题，还要看目标制订的挑战性、难度、个人的主动性等因素进行综合评定。谷歌设计了一个校准程序，即成立一个考评委员会，由委员会而不是上级来做评估，剥离了经理的权力通过一个团队来共同评审员工，使评估和决策更可靠、更公平。
也就是说，即使你采用的是KPI考核体系，你也可以学习谷歌的做法不直接将绩效考核结果和薪酬挂钩。再次强调一下，这样做的前提是公司内部的企业文化导向和氛围必须营造好。
Part.02
讨巧的OKR
OKR的底层逻辑和KPI一样，都是来自于德鲁克的目标管理理论（MBO），自10年前被引入到国内，先后被字节跳动、百度等互联网大厂采用，近几年开始流行于各类企业。
为什么大家一听说OKR，都想尝试一下呢？除了英特尔、谷歌和国内互联网大厂的背书，以及KPI运用不好，尤其是掌握不了复杂的BSC等原因，OKR本身的新鲜、讨巧是一个重要原因。
之所以用“讨巧”这个词，是因为OKR能够实现的其实KPI都能做到，两者各有特色。而OKR的讨巧之处就在于它简单易懂、好操作，而且巧妙地运用了人性。具体来说，有以下几个方面：
讨巧1:从O（目标）开始，简单逻辑，互相对齐，开放灵活
从定义上看，OKR包含两个部分：目标（Objective）和关键结果（Key Results），具体实践中有时也会在后面再加上关键行动（Action）。在这个三层结构中，O是一种追求和方向，描述了做什么和为什么做，聚焦最优先的事项；KR是通向这一方向的若干个里程碑，以及如何衡量，聚焦最关键的策略和措施；A则是达成里程碑的一系列阶梯，是如何做的行动和步骤。
OKR的基本逻辑就是谷歌公司比尔･达维多所贡献的a.m.b.（as measured by）:
“I will achieve （Objective）,as measured by (Key Results).”即我将达成（目标），通过（关键结果）来衡量。
这是一个简单易懂的结构化思维框架，将你的想法、思考和判断归集到目标和关键结果之中，虽然这种正确的判断依赖于你的思维模式、独特经验、专业能力等，但这正是你的与众不同之处。
相比KPI复杂的战略分解逻辑，OKR的组织内部各层级指标就是简单的对齐：即上级的KR，会成为下级的O；上级的KR，在下级都能找到对应的责任分解和承担。同时，强调横向的协同，即上下左右360度对齐。而无论哪个层级，都应该对准组织最高层的OKR，类似“北极星”一样。
OKR是敏捷工作法，注重客户导向，在设定目标过程中，OKR关注对客户的价值和意义。关键结果不仅仅是对任务的衡量，更关注任务的效果。OKR是一个开放的系统，目标和进度信息是透明和共享的，强调持续跟踪和定期更新，在周期内不断迭代。
讨巧2:巧妙运用人性，授权即责任，责任即挑战
OKR一方面授权和鼓励员工自己设定工作目标，但是必须和上下左右对齐。
OKR一方面又要求员工自己制定目标时应该具有挑战、富有野心，也就是必须制定“让人不舒服、以前做不到、可以完成”的挑战性目标。在设定目标的时候，一般遵循目标设定让人有“不舒服的兴奋”感觉，通常仅有70%信心可达成。
OKR在设计中巧妙运用人性，在目标制定时充分尊重员工，授权员工自我管理、自己设定目标；同时为了防止员工躺平在舒适区，又强调目标要有挑战性，挑战意味着改善、创新和突破，通过有挑战性的目标来激发员工内在动力，不断创新和改善，实现自我超越。所以，员工获得工作的自主权，更愿意去承担责任，更愿意接受挑战。
同时，在组织内部还要建立容忍失败的文化。
讨巧3:不将考核结果和薪酬直接挂钩，解除对员工创新和挑战的束缚
OKR要鼓励员工设定富有挑战性的目标。员工的挑战和创新，源自对个人价值感的追逐，是内部动机的使然。但如果我们将OKR与考核挂钩起来，为了应对外部的压力，员工必然会对目标的挑战度进行妥协，往往会设定一个十拿九稳的目标。因为，这种挑战仅有70%的成功把握，有些创新很可能会遭受失败，尤其是0到1的突破。这种外部的压力必然会削弱员工的内部动机。
所以，OKR放弃了将奖金和晋升都基于目标直接关联的模式，不将绩效考核分数直接关联绩效薪酬。但是，绩效考核、奖金薪酬是一个组织最重要的人力资源工具，识别员工、激励优秀员工是组织非常关注的事务。前面说过，像谷歌会成立一个专门的考评委员会，综合目标制定的挑战性、难度、个人的主动性等结合实际达成情况进行综合评估。OKR会跟踪和记录了员工四个季度的OKR完成情况，而且显示出了每一项KR的任务和产出。让员工的重要工作都能留档追踪，这样评委会的评价就会有更加详实的数据做判断。同时，当所有人都能看到彼此的OKR及完成状况时，彼此之间都会有一个判断。
OKR与考核的关联，是一种松散的耦合，一种非线性的关联。它是将OKR目标完成情况和评分作为一种评价的输入，但不是唯一的输入，需要综合其他因素进行一定的加工，才能产生评价结果。如果操作到位，OKR可以促进考核更加公平、客观。
讨巧4: 淡化管理，更依赖员工素质，注重工作理念的建立
既然OKR强调员工的自我管理、自我挑战和持续进步，那就更适合于有能力、有自驱力的人才。真正的人才会打心底里想把事情做好，为结果负责，哪怕在没有上级督导的情况下也不会躺平摸鱼。如果一个企业，绝大多数都是这种类型的人才，OKR的推行就会如鱼得水。
当然，企业也可以通过企业文化、工作理念的宣导来引导员工成为这样的人才，逐步淡化管理和控制，营造出适合推行OKR的氛围。
比如：
• 客户价值导向：始终思考OKR对用户/客户的价值。
• 鼓励创新和挑战：设定10倍挑战目标，哪怕最终只达成六七成，也比设定不具有挑战性却百分之百完成的目标要好上许多。
• 共创/共识：OKR由群策群力生成，不可以把自上而下强加给员工的目标，变成员工自己的目标。
• 公开透明：每个人在最大可能范围里公开OKR进展，以帮助整个团队实现目标一致。
• 团队协同：在聚焦自己OKR的基础上尽力帮助他人实现他人或团队的OKR。
• 拥抱变化：随时根据外部环境或战略重心的变化，灵活调整OKR，并提前和相关方做好沟通。
• 不轻易言败，也能拥抱失败：认定了目标的价值和意义，就坚定地去把它变成现实，敢于尝试，不怕失败，如果真的失败了，也坦然面对。
Part.03
KPI vs OKR = 刀 vs 剑
综上所述，KPI和OKR作为两种各有特色的考核工具或管理方法，从本质上来讲并没有太大的差异，毕竟都是以目标管理理论作为底层逻辑的。在这里，我分别总结一下它们的相同点和不同点。
相同点：
1. 作为绩效管理方法和工具，都是围绕组织整体目标的实现来设计的；并且，都强调关键目标和关键指标，以及相应的关键举措和行动。
2. 在目标设置上都可以采取自上而下或自下而上等方式，做到公开、透明、民主，充分征求被考核者意见；
3. 都强调考核指标之间的关联性、上下级承接的因果逻辑，以及体系性；虽然分解和对齐的方法不同；
4. 都可以实现被考核者的自我管理，激发内在动力和创造性；
5. 绩效考核分数都可以选择不直接关联绩效薪酬或晋升等；
6. 考核指标都可以针对性选取，动态调整。
7. 目标值设定上都可以设定基本目标和挑战目标。
8. 都需要建立匹配的工作理念或企业文化，有利于推行落地。
不同点：
如果用一个形象的比喻，我形容KPI为“刀”，力量集中、势大力沉。相对而言，将OKR比作“剑”，轻灵飘逸、变化多端。至于，你是用“刀”还是用“剑”，视情况选用即可，顺手就行。
也有人说，既然KPI和OKR各有特色和不足，能否一手执“刀”一手执“剑”，组合起来用呢？还别说，很多互联网大厂就是这么干的。
我的回答就是“KPI+OKR，就是个笑话！”你听说过的武侠小说或真实世界中的武林高手，有几个是同时使刀和剑的？任何一个武器，你能够用到极致，就足够你笑傲江湖了！
KPI+OKR的用法，无非以下几种：
1. 以KPI考核为主，OKR作为过程管理之用。在KPI的框架和结果KPI的考核压力下，这里的OKR其实已经被“阉割”，已经失去了它的本来意义和作用了，员工的自我管理和创造性还是会受到很大的束缚，难道仅仅因为OKR不和绩效薪酬直接挂钩才用于过程管理吗？
2. 全员使用KPI考核，OKR只用于项目制。如果这个项目和现有的业务目标没有太大关联，是为未来或开辟新增长点准备，我觉得这是可行的。如果这个项目只是整体战略目标下的一部分，和现有业务开展关联性很大，我认为还是采用同一个考核体系较好。
3. 同样的，也有很多实体企业提出针对内部的IT、R&D部门采取OKR，其他部门仍然采用KPI，我认为也要区别看待，尤其是实体企业中的IT部门，是需要成为业务BP的，还是采用同一个考核体系较好，有利于战略目标的统一和与业务的同步运作。
Part.04
跳出KPI和OKR的深坑，看到全新的世界
写到最后，我发现不知不觉中也在给大家挖了一个“大坑”：一个关于绩效考核方法和工具的大坑。
当你好不容易弄清楚了KPI和OKR之后，如果你对绩效管理的注意力还是聚焦在考核方法和工具上，那说明你还是处于“只见树木，不见森林”的层面。
如果你能够跳出这个“大坑”，从整个绩效管理体系来洞察绩效的本质，你会看到一个全新的世界，你会发现绩效管理的关键环节其实在于绩效沟通和赋能，毕竟“先有鸡，后有蛋”，事后考核已经是“亡羊补牢，为时已晚”了。所以，从这方面来看，KPI和OKR倒不是那么重要了。
关于绩效的本质，我将在下一期文章中进行分享，敬请期待。
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