经济下行期的人力资源管理，就三个字

    未来企业若想生存下去或活得更好，人效将是一个关键的衡量指标。人效和全员劳动生产率这个指标有点像，但是又有根本的不同。

    劳动生产率(Labour productivity)，是指劳动者在一定时期内创造的劳动成果与其相适应的劳动消耗量的比值。劳动生产率水平可以用同一劳动在单位时间内生产某种产品的数量来表示，单位时间内生产的产品数量越多，劳动生产率就越高；也可以用生产单位产品所耗费的劳动时间来表示，生产单位产品所需要的劳动时间越少，劳动生产率就越高。

    全员劳动生产率指根据产品的价值量指标计算的平均每一个从业人员在单位时间内的产品生产量。是考核企业经济活动的重要指标，是企业生产技术水平、经营管理水平、职工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现。我国的全员劳动生产率是将工业企业的工业增加值除以同一时期全部从业人员的平均人数来计算的。计算公式为：全员劳动生产率=工业增加值/全部从业人员平均人数。

    关于人力资源效能（简称“人效”），业内主要有两种解读：

    一是人力资源有效性（HR Effectiveness），指人力资源管理达成目标的程度，这种理解导致人力资源部门沉醉于自己的专业性，不能贴近业务，而且不容易量化。

    二是人力资源效能（HR Efficiency），反映人力的投入产出比，但从本质上看取决于人力资源系统的有效性。具体来说，就是将经营贡献与人力单位相联系，计算出不同人力的投入是否产出了相应效果。通常以财务结果或市场结果除以人力单位，就是人效指标。这是最刚性、成果导向的指标，也最能彰显人力资源职能的价值。

    相信大家都会和我一样，赞同第二种解读。我更建议用财务结果指标来表示更好一些，比如人均利润（可选营业利润、税前利润、EBIT、净利润等，甚至毛利），这样更直观地反映企业创造价值的效率，也就是企业的生存能力。特别是在人工成本快速上涨的经济下行期，这个指标显得尤为重要。

    可以说，未来提高人效才是企业生存的关键。提高人效只有两招，增加产出或者压缩人员。增加产出显然是最理想、最良性的方法，但遗憾地是很多企业往往首先选择的是压缩人员，因为这个见效快、直接了当，再加上凡是上了一定规模的企业人员编制或多或少地存在一定水份，人员能力提升空间总是有的。另外，增加产出，短期内很难有根本改善的方法，还是先活下来要紧。

    一味地压缩编制裁减人员，肯定不是最好的办法。且不说裁员带来的震荡效应，如果选择的人员或岗位不对，甚至有可能损伤到企业增长的本源。

    那么，究竟该怎么做才是最好的方法呢？

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    事实上从10年前大家都在讨论人口红利时代即将过去之时开始，我就在企业HR实践中关注和探索提高人效的对策，经过长期的研究和提炼，我找到了三个字“优-精-稳”，见下图：

    就拿一线员工来说，比如一家零售门店的店员或收银员，我们通过观察会发现一名熟练的员工收银效率会是一名新员工的2-3倍以上；一名优秀的门店销售人员，通常业绩是一名能力一般的销售人员业绩的5-10倍，甚至更多。至于管理和职能岗位，一名优秀的管理人员，工作效率通常是普通人员的3-10倍。IT类或研发技术类人员更不用说了，一名优秀的“大牛”级员工，通常是不可替代的，再多的一般技术人员都比不上。

    在业内，人员用工优化方面有一个“345法则”（即“用3个人拿4个人的工资干5个人的活”），说得就是这个道理。

    编制虽然和组织架构、流程等有关，但更主要的还是和人员的素质是否“优”有关。在企业中，业务部门领导每当发现业绩目标达成不理想时，就会找HR说“我的人不行，我的人员不够，需要增加人”，然后继续招聘更多的人进来；每年制定年度预算时，各部门都会尽可能多地上报人员编制数量，并且在讨论预算时讨价还价，进行博弈，谁也不愿意减人，编制有限先占了再说。这样就导致人效越来越低，往往业绩还没有起色，人员倒是先招了一大批。

    为了招到人，又会降低人员招聘门槛，导致人员素质越来越差。但是企业的利润是有限的，尤其是上市公司每年在制定预算时都必须在确保利润目标的情况下倒算人工成本预算和薪酬增长率，这样在人员编制无法削减下来时，只能调低薪酬预算增幅，这样员工平均薪酬上涨不多，再加上调薪时大多数企业都会倾向搞平衡，拉不开差距，反而是优秀的员工会考虑跳槽，能力弱的员工在外部竞争力弱反而留在了企业，就会导致企业人员素质越来越差。

    所以，人员编制“精”的关键还是人员素质要“优”，企业管理层要有“能少用人就少用人，能不用人就不用人，要用人就用优秀的人”的意识。

    一个企业人员稳定，除了会形成良好的工作氛围以外，还会减少大量的招聘成本，以及人员不断动荡导致的机会成本和负面影响。更重要的是，我发现人员“稳”和人员“优”具有非常大的相关性，再用零售门店店员来举例，我发现一个工龄超过一年的员工的人效至少是入职不到三个月员工的三倍以上，很多零售和服务业连锁门店都有一个普遍的现象就是离职率过高，有些年离职率甚至达到100-200%，也就是所有的员工基本在一年内换了一轮，这里面人效提升的空间巨大。再拿管理人员来说，一个入职一年以内的管理人员，比如HR人员通常对企业的贡献微乎其微，可有可无，这一年通常是熟悉企业、熟悉业务、适应文化的时期，真正有所贡献是在第2-3年以后，这个时候企业熟悉且融入了，岗位技能也掌握熟练了，人效自然会大大提升。中高管等核心人员越稳定，人效产出比会更大；相反半年以内离职的中高管，往往会给企业造成巨大的直接和间接损失。所以人员稳定，会带来员工素质的提升，当然员工素质提升业绩就会更好，业绩更好就会获得被重用甚至晋升的机会，这样就会更稳定，形成良性循环。另外，“精”和“稳”之间也有着很大的相关性，人员编制越精，同样的企业薪酬预算之下，人均薪酬增长率就会越高，人员也会越稳定。

    如果大家仔细留意的话，在上图中还有三个顺时针方向的箭头，它们就代表着“优-精-稳”三个字是可以正向促进，形成正向循环的。正如上面的分析，人员素质越优，人员编制就越精；人员越精，员工就会更稳定；人员越稳定，人员素质就会越优。如果一个企业的人员能够形成“优-精-稳”的正向循环，这个企业就会步入一个良性发展的轨道，人效就会越来越高。

    相反，如果“优-精-稳”的循环形成负向循环的话，那就意味着企业陷入了一个“人员素质越来越差，用人越来越多，人员越不稳定”的恶性循环，那这个企业估计也离关门不远了。

    所以，经济下行期的企业生存之道，就是打造“优-精-稳”的正向循环，相对应的人力资源策略就是：

• 优人员素质：注重人才培养，建立人才发展体系（OD-TD-LD），精准招聘严把用人关。～对应人力资源模块就是人才发展、招聘管理。

• 精人员编制：组织优化和变革，打造敏捷赋能型组织，以绩效和价值为导向，能少用人就少用人，能不用人就不用人。～对应人力资源模块就是组织发展、用工管理、绩效管理。

• 稳人员流动：将薪酬激励用在优秀的人身上。价值观导向，更关注“人”，关注流动性，注重长期激励和文化激励。～对应人力资源模块就是薪酬激励管理、企业文化管理、员工关系管理等。

    道理很简单，但是做起来很难。很多企业一不小心就很容易陷入“优-精-稳”的负向循环之中。如果想要改善，就必须树立“先破后立，强势逆转“的变革勇气和决心才行，而且越早越好。