明老师首先讲了一个故事：

领导的幻境

    哈哈，我做领导了！被授封的那一天，我大步流星地奔向自己的领导位置，办公室的隔板已经向上延伸到天花板，成功一个封闭独立的空间，甚至公司停车场还有了一个专用停车位。我知道，从现在开始我已经属于“正宗皇室成员”，踌躇满志地环视周围的芸芸众生，虽然我曾经与他们为伍，但是现在我不再是他们中的一员了。我可是比他们高一等了。

    当我被封为管理者时，我的眉心上就仿佛出现了一个时隐时现的标识“上司！上司！上司！”虽然我自己看不见，但是我手下的每个员工都看得见它。我只看见人们毕恭毕敬地一排排站在我周围等着我来谈话；我能注意到他们看上去很在意跟我说话的方式，但我却不觉得有任何理由要在意自己跟他们谈话的方式，我只是意识到我叫大家干事他们就会照做，他们出现在那里就是为了听候我的调遣。

    令我异常开心的是，我说什么身边的人就做什么，我越来越觉得自己的重要性无法替代。我很快意识到，如果没有我的签字或者我不批准的话，有许多事情员工们是无法做的。我还发现，为了完成工作他们常常找上门来寻求我的帮助、查询信息、寻求保证等，他们做的这些事我过去也经常做，我现在得到升迁了，这一定是因为我比他们做得更出色。因此，我现在的贡献之一便是让他们放弃原来的方式，转而遵循我的方式行事，而不管他们过去一直在用何种方式行事，因为我的方式显然是最优的。慢慢地，我意识到自己是这个团队中最重要的一员，其他人则仍然会仰仗我的权力以及我口中吐出的智慧。他们向我寻求信息和批准的频率越来越高，我就越坚信自己是宇宙的中枢。我发自内心地感慨，如果没有了我他们该怎么过下去啊。毕竟，如果我不在那里签字、批准并给出肯定或否定意见，并口吐智慧的话，那些员工就会像迷途的羔羊一样茫然不知所措。即便感觉不适的时候，我仍然会拖着病体去工作，因为我知道没有自己他们就无法过下去，同时还会抱怨他们过于依赖上司。

    不知不觉中，我逐步地被哄骗进认为自己才是这个团队中最重要的一员的幻境之中。因为我认为他们需要我多过我需要他们，于是我便这样对待他们了。我越来越感觉到权力的好处和运用权力带来的畅快感，我越来越想守护住这份权力，让我显得越来越重要，如果有人不服从我的管理的话，我就会视之为威胁。

    我不再关心他们，不再赋能他们，而是只管考核和记分，因为这是我控制他们的有力手段。

    不过，事情的真相是，我需要他们超过他们需要我，没有他们我就无法完成组织交付的任务。我是因为员工们的工作而不是我自己的工作而得到薪酬的。我的职责应该是领导和管理，而不是考核和记分。

    听完故事，明老师请大家回忆一下：从被授封为管理者职位开始，你有没有被陷入“领导的幻境”之中？

    然后，请大家思考一个问题：“你在公司或部门管理中经常使用的行为有哪些？”

    大家纷纷回答，明老师在白板上进行归类、罗列，发现大家的答案主要集中在以下几个主要行为：

    一、开会

–   各种例会：审核工作计划，听取工作汇报，进行工作指示；传达上级精神；

–   专项会议：讨论专题项目，研究解决方案，作出决策和行动安排；

–   临时性会议：处理突发事件；

–   民主会议：自我反思，自我批评；最后领导进行点评和提出期望。

    二、谈话

–   下属主动来汇报工作，征求领导意见或拍板；

–   领导找下属谈话，跟进督导工作进度，评估工作表现，沟通工作态度；顺便提出指导建议；

–   考评结果反馈：总结亮点和不足，指出改进方向。

    三、审批

–   审批OA系统各种流程，包括计划、预算、费用、请假、出差、公文/制度审批、人员异动等；

–   查看邮件、微信/钉钉等个人或工作群消息，进行回复；

–   审批需要签字的书面报告。

    四、检查

–   检查工作进度表、工作日志，查看各种系统报表、数据；

–   检查工作环境，考察员工状态；

–   检查工作纪律和考勤；

–   抽查个别项目和个别人的工作进度。

    五、考评

–   期初：组织制订、沟通并签订绩效目标合同；

–   期末：统计下属的考核结果，进行评分，沟通反馈。

–   过程跟进和辅导，往往在例会中和平时检查中进行。

    六、团队建设活动：偶尔进行。

    七、学习与培训：专门培训较少，会议中也会进行一些零星培训和学习。

    明老师再请大家一起分析一下，上述行为中哪些属于控制行为，哪些属于非控制行为？结果发现，以上工作中除第六、七项以外，几乎都是属于控制行为；而第六、七项非控制类的行为反而并不是常态化进行。

    明老师又请大家思考：“为什么领导们的绝大多数团队管理行为都是控制行为？”

    人力资源总监Anna回答，“当人们走上领导职位时，就认为自己处在一个统治者的位置，可以管控权限范围内的一切人和事。控制他人会让自己有一种优越感和成就感。控制事情的进展也有一种可掌控感，让人感觉踏实和安全，能够防范风险、防止出错和减少焦虑。这也是领导们为什么喜欢考核的最主要原因，因为考核是一种体现权力意志的最有力的控制手段。”

    “确实，控制欲是领导的本能！”明老师补充道，“事实上，控制欲的另一面是安全感，安全感的背后甚至还有一种深深隐藏的自卑感。安全感越低，控制欲就越强。领导们身处高位，不安全感给他们造成了心理压力，甚至带来恐惧，从而试图通过制造外在冲突和控制一切来缓解这种焦虑。”

    “当然，领导们有这种不安全感也是正常的，我们首先要学会接纳它的存在，在日常工作中当它出现时我们能够及时觉察，并进行转化，就能够将这种内在的不安全感变成一种正向的动力，去提升自己的心理调节能力和领导能力。”

    “所以，要想成为绩效教练，转型为教练型领导，最关键的还是认知到，权力意识和控制欲望并不能消除内在的不安全感，这只是一种掩饰行为。我们更应该关注的是下属和团队需要的是什么？你想要成为一个怎样的他们眼中的好领导？”

    “前面，我们是从领导自身角度来分析考核的内在动机。下面，我们换一个视角。”明老师接着问道：“从考核这个行为来看，领导们是如何看待员工的？”

    “员工必须被激励推动，才能有动力去达成业绩目标。”

    “如果不考核，员工会缺乏自觉性，不会主动去工作。”

    “考核和奖惩机制，可以激发员工付出最大的努力。”

    “员工都是懒惰的，考核机制可以让员工不懈怠工作。”

    “没有考核，员工会停留在舒适区，不会去挑战更高的目标。”

    “工作中，员工需要经常被鞭策，必须有考核这样的约束机制。”

    ……

    大家纷纷回答道。

    “从大家的回答来看，大家都是认为员工是需要考核和激励去驱动，才会积极工作的。”明老师讲道，“确实，绝大多数管理理论都是基于心理动力学（Psycodynamic）这一学说发展起来的，该学说假设人类是惰性有机体，只有在被需求或欲望推动或拉动的情况下才会有行动。如果你要理解人们为什么会做事，你就必须首先理解他们做事的动机。进一步说，如果你想改变他们的行为方式，你就必须首先改变他们的动机。”

    “而知名行为学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）把管理方法划分为X理论和Y理论，认为各种管理理论都是在对人类本性及人性动机的某些假定基础之上而发展出来的。X理论假定，大多数人觉得工作从本质上讲是种令人生厌的事，因此缺乏工作上的抱负、不愿负任何责任、喜欢被人领导；他们在解决企业面临的问题时没有任何创造性，而是把安全置于任何其他事物之上。人们只有在受到金钱、福利及惩罚的威胁等事项的激励，或者在受到监督的情况下才会工作。因此，最佳的管理方法就是精确规划员工们必须做的工作内容，告诉他们应该做的事情具体有哪些，对他们进行严密控制或采取强制措施以确保他们做好本职工作。Y理论假定，人们并不是天生懒惰或不可靠的，一个得到适当激励的工人是有能力控制自己的精力并将其应用于实现公司目标的。根据Y理论，如果条件理想的话，工作就会被看作一种跟玩乐一样自然的事情；人们的确有解决组织性问题的能力和创造性，如果激励措施得当，人们可以在工作中进行自我控制并展现出创造性，而且他们也的确希望在工作中作出良好的成绩。信奉Y理论的经理们会把信息分享给下属并把责任赋予下属，向他们解释完成任务的原因所在，而且假定他们会对完成任务产生兴趣及具有完成任务的意愿。”

    “对比以上理论，我们得出的最重要的结论却不是关于员工的，而是关于领导们的：领导们为员工所做的一切都是由于他们对员工抱有某种信念（假定）的缘故。因为你认为员工是惰性有机体或者同意X理论的假定，就认为需要拿考核来对付他们。这种给员工贴标签的方式不是在解决问题，而是把员工带上了一条歧路。大家可以问自己一个这样的问题：假如你发自内心地相信每个员工全都想要取得成功而且也有能力取得成功，那么作为他们上司的你是否会改变自己的行事方式呢？”

    明老师继续发问：“刚才大家都说到员工需要激励推动，可是员工会把考核当成激励因素吗？”

    “绝大多数员工还是会把考核当成负面的压力，而不是正向的激励，这才是事实真相。既使他们偶尔拿到高奖金，短暂喜悦的同时他们内心还是在担心下一个目标的压力。”业务副总裁Eric回答。

    “所以考核不会给员工带来内在的驱动力。另一位知名行为学家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）将导致满意产生的因素称为激励因素，其中排在前两位的分别是成就和赏识，其次才是工作本身与责任。取得成就，哪怕是有一点进步都能让员工受到激励，成就越大激励效应也越大。而得到赏识，哪怕只是一个小小的口头肯定都能让员工感受到被认可，从而产生力量。成就与赏识是工作环境中最强大的激励因素，那么提高绩效的有效方法就是在每项工作中提供更多的让员工取得成就的机会，从而也给了领导们更多运用赏识激励法的机会。激励员工不一定非得依靠和外在物质奖励挂钩的考核手段，不是吗？”

    “恰恰相反的是，有很多领导却具有一种“管理惰性”，认为已经有考核机制了，想当然地以为员工应该会按照设定的轨道去做好工作，去想方设法达成目标，而不再去做绩效沟通和辅导、赋能、培训和发展下属等更有价值的管理活动，因为这个需要花费更多的时间和精力，而且短期内效果不会明显。”明老师继续剖析下去。

     “一旦发现考核效果不好，业绩达成不如预期，便认为是考核方法不对或考核指标不合理，于是不断更换各种考核方案，不断调整考核指标，结果越调整越乱套，效果越来越差，员工们也变得更加不理解和不满意了。这可称之为“典型的考核依赖症”，也就是专家们常说的为了考核而考核，以考核代替管理。”

    “所以，作为领导者，始终不要忘了自己的根本职责是什么，不要过度依赖考核，这只是一种工具而已。绩效提升的关键还是去帮助员工在每个工作任务中取得成就，去赋能他们成长。”明老师最后强调。

助教小薇的笔记整理：

• 控制欲是领导的本能。要想成功转型教练型领导者，首先需要接纳、觉察自身内在的不安全感，将其转化为正向的动力，去提升心理调节能力和领导能力，淡化权力意识和放下控制欲。

• 领导们为员工所做的一切都是由于他们对员工抱有某种信念（假定）的缘故。错误地认为员工是惰性有机体或者同意X理论的假定，于是错误地认为需要拿考核来对付他们。

• 绝大多数员工还是会把考核当成负面的压力，而不是正向的激励，这才是事实真相。所以考核不会给员工带来内在的驱动力。成就与赏识是工作环境中最强大的激励因素，那么提高绩效的有效方法就是在每项工作中提供更多的让员工取得成就的机会，从而也给了领导们更多运用赏识激励法的机会。

• 作为领导者，始终不要忘了自己的根本职责是什么，不要过度依赖考核，这只是一种工具而已。绩效提升的关键还是去帮助员工在每个工作任务中取得成就，去赋能他们成长。

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